Друзья, приветствую!
Продолжаем нашу колонку «Интересующийся менеджер».
В этот раз по горячим следам нескольких проектов решил написать статью о KPI.
Она не такая большая как предыдущая, но касается основного затруднения, с которым сталкиваются менеджеры в процессе разработки и утверждения KPI для сотрудников.
Если это затруднение преодолеть, самостоятельно или с помощью извне, то дальнейшая работа над корпоративными KPI станет и простой, и быстрой.
Постарался быть лаконичным 😊
Приятного чтения!
Статью можно скачать файлом здесь, читать целиком ниже или найти в разделе «Интересные книги» на сайте.
Разработка целевых показателей эффективности (KPI или КПЭ) для сотрудников отделов продаж и управленцев компании
За последние три года я разработал 6-7 систем контроля эффективности сотрудников – индивидуальные KPI + структура материального вознаграждения. Работа над ними была однотипной.
Во всех проектах был один важный этап, который занимал от 50% до 70% времени разработки, а потом наступал этап технического моделирования самих KPI их уровней и планок, что всегда было для меня простой расчетной игрой.
Что было первым этапом, важным и занимавшим большую часть времени?
Поиск ответа на вопрос: «А что вы, собственно, хотите от ваших сотрудников?». Или точнее: «Какое поведение сотрудников вы хотите стимулировать?»
Оказалось, что ответить на этот вопрос не так легко, как кажется на первый взгляд. По разным причинам:
- Руководителям действительно не просто это понять и правильно сформулировать.
- То самое, желаемое поведение сотрудника иногда очень трудно стимулировать, так как оно в принципе проявляется редко и наблюдается не у всех сотрудников поголовно. Например, развитие бизнеса и завоевание новых клиентов.
- Руководителям приходится смирится с тем фактом, что в их команде работают люди, у которых кроме желания победы над всеми без исключения конкурентами есть еще и другие желания и интересы. И собственные интересы для них часто важнее, чем те, что в приоритете у руководителя.
- Целей и задач в рамках KPI одного сотрудника не должно быть много. Иначе он расфокусируется и не будет выполнять ничего или все, но в пол ноги.
Отправную точку мы определили, идем дальше… Отвечаем на вопрос: «Какого поведения вы хотите от людей?»
На поверку оказывается, что самим руководителям с этой задачей справится сложно. Если уж и приглашать внешнего специалиста, то как раз для ответа на этот вопрос, а потом можно и самим выстроить систему KPI и материальной мотивации.
Думаем глобальнее: «Что хочет компания?»
— Развития и роста.
— Эффективности и последовательности.
Развития и роста можно хотеть если:
— Растет рынок.
— Ваша компания растет на этом рынке. Не важно по какой причине.
— Ваши конкуренты умирают, уходят с рынка, испытывают очевидные сложности.
Система KPI сотрудников в таком случае должна быть такая:
— Грубая и простая, поверхностная. Премируем за увеличение суммы оборота товара или за рост количества клиентов.
— Мало целей. 1-2-3 максимум.
Будем готовы к неточностям, ошибкам и потере прибыльности, но если мы хотим стремительного роста, то стоит убрать с пути «большие камни» и дать воде течь. Управляемо течь в русле, указывая сотрудникам направление. Подправлять будем потом, за эффективность будем бороться потом.
Часть сотрудников точно не смогут адаптироваться и работать так, как вы хотите. Тогда меняйте людей, выделяйте особо способных и радеющих, нанимайте «варягов» на время, переплачивайте за подвиги, и снова меняйте.
Если компания хочет не роста, а эффективности и последовательности?
В данном случае не система KPI будет играть главную роль, а процессное управление, которое будет отсекать потенциальные ошибки сотрудников. Да и часть душевных порывов и радение людей тоже будет отсекать. Порядок, он вообще такой. Тогда стоит заняться в первую очередь не системой премирования, а процессами управления и контроля, выстраиванием этих процессов и внедрением их в повседневную жизнь. Таким образом задача разработать систему KPI трансформируется в задачу разработать систему управления. Потом уже можно добавить сотрудникам несколько KPI и премировать за отсутствие отклонений от процесса и его нарушений, за стабильность результатов. При решении этой задачи KPI – вещь вторичная.
Можно ли хотеть компании и того и другого одновременно? Скорее нет, не стоит.
Или можно хотеть, но от разных сотрудников. Тогда у вас в компании будут так называемые KPIные конфликты. Системные и постоянные.
Это допустимо, но в принципе плохо, так как снижает целенаправленность компании. Не надо делать этого массово.
Второй этап по внедрению или реорганизации системы KPI в компании – это техническая разработка самих параметров, планок и расчет показателей для каждой цели сотрудника:
— Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда сотрудников.
— Постановка самих целей
— Приоритетность и вес целей
— Определение типа (качественная, количественная и т.д.)
— Сроки выполнения
— Метод подсчета результатов
И другие детали. Но это уже не так важно. Сама механика расчета затрат на мотивационную систему достаточно проста, хватит и Excel приложения.
Важнее при формулировании целей не нарушить несколько правил:
- Вероятность достижения цели сотрудником должна быть выше 60%. Я понимаю, что сейчас время подхода OKR, а подход этот содержит несколько постулатов:
а) цели должны быть достижимы, в районе 70% — это максимум.
б) чем выше цель, тем выше мотивация к ее достижению.
- Возможность достижения цели должна быть в пределах зоны влияния сотрудника. Плохо, если сотрудник будет понимать, что его влияние на достижение цели невелико или совсем незначительно.
- Целей не должно быть много. 3-4 оптимально. 4-5 допустимо. Больше – начинается размывание фокуса. Управлять множеством приоритетов становится сотруднику очень сложно.
В целом всё.
Получается, что кроме ответа на пару принципиальных и непростых вопросов, при соблюдении нескольких простых (в формулировании, но сложных в реализации) правил, остальное «дело техники».
Успехов в борьбе за эффективность!