Эффективность инвестиций в обучение и развитие на различных уровнях управления.

Идея оценить эффективность инвестиций в обучение и развитие персонала существует давно, и некоторые компании пробуют ее реализовывать с различной степенью успешности. Системно и последовательно за эту задачу брались немногие компании. Но брались.  Можно ли вообще реально оценить эффективность инвестиций в развитие сотрудников и если да, то как?

Как я понимаю, основным ограничителем в измерениях стало чувство безопасности, которое предлагает не становиться на скользкую дорожку повышенной ответственности за результат. А что, если отдача от инвестиций не оправдает ожиданий? Кто за это будет отвечать?

Где возникает повышенная ответственность? Кто заказывает измерения, тот и отвечает за результат, каким бы он ни был. Ответственными могут быть: HR, в первую очередь, коммерческий директор или другой директор, принявший такое решение.

Вторым ограничителем стала трудоемкость процесса измерения. Замерять результаты процесса развития — это не просто, не быстро и не дешево.

Мне несколько раз удалось осуществить заветное: и внедрить изменения и замерить полученные результаты.

Конечно, готовых рецептов в этой статье я вам не дам. И выборка кейсов, на которые я буду ссылаться, не может быть, увы, названа репрезентативной и научно-обоснованной. Попробую обобщить мой опыт в оценке эффективности инвестиций в обучение сотрудников различных уровней управления и поделиться находками и некоторыми закономерностями.

1. Инвестиции в развитие сотрудников на уровне среднего менеджмента в 3-3,5 раза эффективнее, чем инвестиции в рядовых сотрудников.

Откуда такой вывод? В некоторых проектах была возможность проследить последствия обучения. И выяснилось, что если менеджеров удалось обучить даже базовым управленческим навыкам, то впоследствии они могут построить управленческую оболочку, которая будет «правильно» влиять на поведение сотрудников.

Пример:

Менеджеры среднего уровня получили знания в области планирования деятельности сотрудников отдела продаж и они внедрили в регламенты работы оценку вероятности сделок. Сотрудники должны были определять этап процесса продаж и вероятность сделки. Даже без обучения навыкам работы в Pipeline (а именно так и называется этот инструмент) сотрудники быстро адаптировались к требованию и через два месяца стали весьма профессионально определять шаги продаж и потенциальные размеры сделок.

Правильно построенная управленческая оболочка может привести к повышению эффективности сотрудников. После поверхностного сравнения результатов с компанией, где проводилось обучение только линейных специалистов, выяснилось, что был достигнут эффект в 3 раза больший, чем в контрольной группе. Оценка проводилась методом экспертной оценки с ограниченным числом экспертов.

Логично, что после этого результата захотелось продолжить исследования. А что там на верхнем ярусе? И вот какой вывод получился…

2. Инвестиции в развитие сотрудников на уровне высшего менеджмента в 2,5-3 раза эффективнее, чем инвестиции в средний менеджмент.

В проектах, где удалось обучить высший менеджмент и пронаблюдать последствия программы развития, удалось оценить их влияние на эффективность всей компании.

ТОР-менеджеры, принимая правильные решения даже не стратегического уровня, могут повлиять на управленческие оболочки большего размера. В таком случае, даже небольшие изменения в них могут кардинально поменять жизнь компании.

Пример:

После обучения TOP-менеджеров основам Channel management, управленцы решили пересмотреть распределение ресурсов отдела продаж по каналам и сегментам клиентов. Изменив приоритеты работы сотрудников, а именно переместив фокус с сегмента более крупных и менее прибыльных клиентов на более прибыльных, хотя и меньших по размеру, менеджеры повлияли на работу среднего менеджмента, а те, в свою очередь, на линейных сотрудников отделов продаж.

Как удалось добиться этих изменений?

TOP-менеджеры поменяли KPI с оборота на прибыльность операций и изменили систему премирования средних менеджеров. Те скорректировали приоритеты для сотрудников отделов продаж и показатели эффективности, что привело к изменению платформы клиентов и к изменению доходности операций.

Эффект от мероприятий превысил результат контрольный группы в 3 раза. Контрольной группой считался отдел, где менеджеры обучались правилам управления клиентской базой.

После этого остановиться оказалось и вовсе невозможно, и встал следующий вопрос – есть ли предел повышения эффективности? Так как обучение в традиционной форме уже было проведено, то нужно было оценить возможность изменения методики передачи знаний. Консультирование и коучинг. И хотя это два совершенно разных процесса, комбинируя их, можно было попробовать улучшить результат. И родился следующий вывод, он же результат…

3. Инвестиции в консалтинговые мероприятия, такие как оценка эффективности системы продаж, эффективнее  инвестиций в обучение высшего менеджмента.

Что имеется в виду?

Оценка самой системы управления компании, обоснованности ее целей, стратегии и ограничителей роста дает ошеломляющий результат.

Что считаем ошеломляющим результатом?

1. Рост компании в 2,25 раза (размер активов).

2. Отказ компании от неоправданных трат и пустого  разбазаривания времени сотрудников.

Пример:

Рост компании в 2,25 раза (размер активов).

Удалось убедить собственников оценить стратегию компании и эффективность использования ограниченных ресурсов еще до проведения обучения менеджеров. К таким ресурсам относились инвестиции и небольшое количество ключевых сотрудников. Также удалось убедить собственников сфокусироваться на принципиальной деятельности и изменить стратегию компании. Выбрать не органический, безопасный рост через развитие эффективности процессов, а концентрацию на привлечение инвестиций и уход в специфическую нишу продуктов с ограниченной конкуренцией. Результат – рост активов компании и общего количества клиентов в два раза.

Контрольной группы не было и сравнить равное с равным не получилось, но косвенное сравнение с компаниями из других отраслей позволяет, хоть и с натяжкой, сделать такой вывод.

Пример:

Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников.

Здесь история не такая красивая.

В рамках подготовки цикла тренингов удалось убедить компанию оценить эффективность маркетинговых стратегий в разрезе потенциального роста продаж. Оценивалась эффективность трат на продвижение и обоснованность обучения сотрудников. Чему стоит обучать и стоит ли вообще.

После анализа выяснилось, что стратегии продвижения не соответствуют рынку. Сотрудники пытались влиять на посредников, которые не влияли на решение конечных потребителей, покупать или нет продукцию конкретного производителя.

Получалось, что сотрудников учили вести переговоры с клиентами, которые таковыми по факту не являлись.

Покупая таблетки в аптеке, мы с вами пользуемся советами провизора, то есть сотрудника аптеки. И реже ходим к профильным врачам в поликлинику. Например, мы не пойдем (большинство из нас) к врачу, если у нас насморк или привычная аллергия или болит голова. Мы идем в аптеку и покупаем то, что помним или то, что нам рекомендуют в точке продаж. Для поднятия объема продаж таких часто употребляемых препаратов не стоит вести переговоры с врачами, в этом нет никакого смысла. И будь ты хоть гением переговоров, но рынок устроен иначе.

А есть часть товаров, которые мы покупаем, не советуясь при этом ни с кем, а полагаясь только на рекламу, опыт или мнение знакомых. Молоко, например. В такой ситуации и с продавцами нам разговаривать не о чем. Производитель может убедить продавцов магазина рекомендовать определенный товар, но рекомендовать будет некому, так как покупатель продавца и не спросит.

Было предложение не проводить обучение, а просто пересмотреть размер отдела. Если продавать некому, то и сотрудники отделов продаж не нужны компании-производителю. И их точно не стоит обучать.

Рекомендации были выполнены только частично. Традиционное мышление менеджмента компании меняется туго, только под давлением обстоятельств непреодолимой силы. Увы, такое давление создать не удалось. Эта история с частично счастливым концом.

Но, думаю, что идею вы поняли.

Это только часть находок и выводов. Со временем я поделюсь всеми.

Удачи в применении!