Идея этой статьи вынашивалась давно, но все время не хватало обобщающей идеи, модели, подхода. Идея выкристаллизовалась в момент завершения работы над предыдущей книгой «Управление продажами». Но поделиться своей находкой так и не получилось. Надеюсь, удастся сделать это в статье, а потом, может быть, и до целой книги доберемся.
О чем статья?
Конечно об обучении и развитии навыков ведения переговоров. О том, как планировать обучение и развитие сотрудников отделов продаж. О том с чего начать, как анализировать необходимость в обучении, формулировать задачу, составлять программы и выбирать методики обучения и развития, экономить средства, ну, и на какую эффективность инвестиций можно рассчитывать. А еще эта статья о том, чего стоит, а чего не стоит ждать от обучения.
Я хочу изложить здесь достаточно полную методику оптимизации затрат на обучение и способ взгляда на весь процесс: от его замысла до оценки последствий. Причем под затратами я понимаю не только экономию денег на само обучение, но и затраты времени на него, расфокусировку деятельности после обучения, потерю участниками мотивации.
Основой идеей является описание различных уровней планирования и реализации обучения. И уровни эти зависят от реально стоящих задач перед компанией. Эти уровни показывают чему, как и в какой последовательности нужно учить сотрудников отделов продаж. Статья содержит достаточно формализованную модель, с помощью которой можно планировать обучающие мероприятия: тему обучения, формы, варианты контроля результатов и условия, при которых можно переходить на следующий уровень развития сотрудников.
Чего не будет в статье:
— Волшебства и магии;
— Универсального набора обязательных для менеджера по продажам компетенций;
— Эмоционального посыла;
— Agile и Scrum тоже, к сожалению, не поместились в текст.
А вот и сама идея, и центральная модель методики:
- Развитие компетенций — многошаговый процесс;
- Компетенции — это определенное поведение сотрудника на рабочем месте;
- Прежде чем развивать компетенции, нужно определить, насколько человек готов демонстрировать данное поведение. Не то чтобы он был не в состоянии демонстрировать навык, а именно должен понимать, что так поступать правильно и желать развивать свои способности в этом направлении;
- Прежде чем приступать к развитию компетенций, стоит оценить уровень знаний о компании (очевидный и в то же время непростой вопрос) и мотивацию сотрудника как к работе, так и к развитию.
Уровень знаний о компании оценивается:
— Позиционирование компании;
— Продукция компании;
— Аргументы, используемые на переговорах;
— Отличия предложения компании от конкурентов;
— Преимущества и недостатки предложения компании;
— Знание пресловутых USP (Unique Selling Points);
— Знание предложений конкурентов.
И только после оценки знаний можно заниматься развитием компетенций сотрудника.
В чем новизна и суть подхода?
- Если вы проверите уровень подготовки своих сотрудников, то с большой вероятностью обнаружите, что до тренинга по компетенциям вам далеко, и стоит начинать с более ранних стадий. Знания я буду рассматривать как в комплексе так и в деталях (указано выше). В реальности для проверки знаний вам должен помочь отдел маркетинга. Без него начинать оценку знаний сотрудника не стоит совершенно.
- Развитие сотрудников на начальных этапах может проходить внутри компании. Развитие внутри компании более устойчивое и остается в компании в качестве «культурного следа».
Что я имею в виду?
Если компания проводит внутреннюю ревизию своих сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков своей продукции, анализирует и сравнивает свое предложение относительно конкурентов, то это знание остается в компании. Оно остается вне зависимости от того, проводится ли обучение и развитие сотрудников, привлекаются ли для этого внешние специалисты. Это знание принадлежит компании, люди привыкают к нему, живут с ним и, даже если они не могу качественно выстраивать коммуникацию с клиентами, это знание им поможет. Если им делиться и продвигать его в компании, то оно становится внутренним знанием, частью культуры этой компании.
- Развитие на более ранних этапах дает сотрудникам высокую адаптивную способность, и с коммуникацией и поведением (проявлением компетенций) они справляются самостоятельно – адаптационные способности человека весьма высоки. Почти всегда.
- Размышляя и действуя таким образом, можно сильно сэкономить ресурсы компании: время, деньги, мотивацию сотрудников и их вовлеченность в жизнь компании.
- Если задуматься о реально стоящих перед компанией задачах, то весь процесс обучение можно разбить на различные этапы, сильно отличающиеся друг от друга как по проблематике, так и по форме.
- Этапы разные и расположены они последовательно, лучше их не путать и не «перескакивать», по крайне мере, в размышлениях. Иначе можно потратить невероятно много ресурсов на решение не той задачи.
- А еще новизна данного подхода проявляется в предложенной последовательности тематик обучения. Хотя ни один элемент предложенной модели нельзя считать абсолютно инновационным. Инновационными можно считать связки, переходы, последовательность этапов.
Продолжение во второй части…