sales_development_planning

Идея этой статьи вынашивалась давно, но все время не хватало обобщающей идеи, модели, подхода. Идея выкристаллизовалась в момент завершения работы над предыдущей книгой «Управление продажами». Но поделиться своей находкой так и не получилось. Надеюсь, удастся сделать это в статье, а потом, может быть, и до целой книги доберемся.

О чем статья?

Конечно об обучении и развитии навыков ведения переговоров. О том, как планировать обучение и развитие сотрудников отделов продаж. О том с чего начать, как анализировать необходимость в обучении, формулировать задачу, составлять программы и выбирать методики обучения и развития, экономить средства, ну, и на какую эффективность инвестиций можно рассчитывать. А еще эта статья о том, чего стоит, а чего не стоит ждать от обучения.

Я хочу изложить здесь достаточно полную методику оптимизации затрат на обучение и способ взгляда на весь процесс: от его замысла до оценки последствий. Причем под затратами я понимаю не только экономию денег на само обучение, но и затраты времени на него, расфокусировку деятельности после обучения, потерю участниками мотивации.

Основой идеей является описание различных уровней планирования и реализации обучения. И уровни эти зависят от реально стоящих задач перед компанией. Эти уровни показывают чему, как и в какой последовательности нужно учить сотрудников отделов продаж. Статья содержит достаточно формализованную модель, с помощью которой можно планировать обучающие мероприятия: тему обучения, формы, варианты контроля результатов и условия, при которых можно переходить на следующий уровень развития сотрудников.

Чего не будет в статье:

— Волшебства и магии;

— Универсального набора обязательных для менеджера по продажам компетенций;

— Эмоционального посыла;

— Agile и Scrum тоже, к сожалению, не поместились в текст.

А вот и сама идея, и центральная модель методики:

  1. Развитие компетенций — многошаговый процесс;
  2. Компетенции — это определенное поведение сотрудника на рабочем месте;
  3. Прежде чем развивать компетенции, нужно определить, насколько человек готов демонстрировать данное поведение. Не то чтобы он был не в состоянии демонстрировать навык, а именно должен понимать, что так поступать правильно и желать развивать свои способности в этом направлении;
  4. Прежде чем приступать к развитию компетенций, стоит оценить уровень знаний о компании (очевидный и в то же время непростой вопрос) и мотивацию сотрудника как к работе, так и к развитию.

Уровень знаний о компании оценивается:

— Позиционирование компании;

— Продукция компании;

— Аргументы, используемые на переговорах;

— Отличия предложения компании от конкурентов;

— Преимущества и недостатки  предложения компании;

— Знание пресловутых USP (Unique Selling Points);

— Знание предложений конкурентов.

И только после оценки знаний можно заниматься развитием компетенций сотрудника.

В чем новизна и суть подхода?

  1. Если вы проверите уровень подготовки своих сотрудников, то с большой вероятностью обнаружите, что до тренинга по компетенциям вам далеко, и стоит начинать с более ранних стадий. Знания я буду рассматривать как в комплексе так и в деталях (указано выше). В реальности для проверки знаний вам должен помочь отдел маркетинга. Без него начинать оценку знаний сотрудника не стоит совершенно.
  2. Развитие сотрудников на начальных этапах может проходить внутри компании. Развитие внутри компании более устойчивое и остается в компании в качестве «культурного следа».

Что я имею в виду?

Если компания проводит внутреннюю ревизию своих сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков своей продукции, анализирует и сравнивает свое предложение относительно конкурентов, то это знание остается в компании. Оно остается вне зависимости от того, проводится ли обучение и развитие сотрудников, привлекаются ли для этого внешние специалисты. Это знание принадлежит компании, люди привыкают к нему, живут с ним и, даже если они не могу качественно выстраивать коммуникацию с клиентами, это знание им поможет.  Если им делиться и продвигать его в компании, то оно становится внутренним знанием, частью культуры этой компании.

  1. Развитие на более ранних этапах дает сотрудникам высокую адаптивную способность, и с коммуникацией и поведением (проявлением компетенций) они справляются самостоятельно – адаптационные способности человека весьма высоки. Почти всегда.
  2. Размышляя и действуя таким образом, можно сильно сэкономить ресурсы компании: время, деньги, мотивацию сотрудников и их вовлеченность в жизнь компании.
  3. Если задуматься о реально стоящих перед компанией задачах, то весь процесс обучение можно разбить на различные этапы, сильно отличающиеся друг от друга как по проблематике, так и по форме.
  4. Этапы разные и расположены они последовательно, лучше их не путать и не «перескакивать», по крайне мере, в размышлениях. Иначе можно потратить невероятно много ресурсов на решение не той задачи.
  5. А еще новизна данного подхода проявляется в предложенной последовательности тематик обучения. Хотя ни один элемент предложенной модели нельзя считать абсолютно инновационным. Инновационными можно считать связки, переходы, последовательность этапов.

Продолжение во второй части…