Как уже было сказано, на этом уровне необходимо сформулировать цепочку создания ценности и USP компании. Практически наверняка эту работу нужно будет сделать отдельно для различных продуктов или продуктовых линеек. Ну и конечно, нужно сформулировать позиционирование компании: в чем мы хороши, в чем не очень и в чем заключается наше конкурентное преимущество. Следующий шаг – выделить сегменты клиентов, для которых наше ценностное предложение хоть что-то да значит. Основной сложностью является честность заявлений и проверка достоверности с привлечением отдела маркетинга. Честность и откровенность на этом уровне настолько востребована, насколько и редка. Нужно быть не только честным с собой, но и подвергать сомнениям компанейские максимы: «мы лучшие, этичные, эффективные, оптимальное соотношение цена и качество… ну и конечно, мы «зеленые» и социально-ответственные». Так говорят все.
Как можно запустить этот процесс?
Цепочка создания ценности
Хочу познакомить вас с замечательным инструментом, который позволяет оценить вклад каждого подразделения/функции/актива компании в общий (конечный) продукт. Суть инструмента – представить довольного клиента и попробовать оценить вклад каждого подразделения в его улыбку. Автор модели — Майкл Портер. В 1985 году вышла его книга «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage), в которой было представлено понятие цепочки создания ценности. Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта. Идея Портера была очень занятная для его времени. Он говорил, что стоит рассматривать этапы производства товара/услуги с точки зрения того, во сколько нам обходится каждый этап. Причем, этапы он предлагал рассматривать в довольно узком смысле: сколько стоит конкретный шаг. Эта этапность помогает понять, во что нам обходится каждый шаг и стоит ли он таких затрат. Так создается конечная стоимость продукта. И теперь остается совсем немного до размышлений, какой вклад вносят эти этапы в создание ценности для клиента. Что из всего этого он ценит и за какие из наших усилий готов платить? А за какие не готов, потому что оценить не может или не хочет. Следующий момент в ваших размышлениях – понять, какой отдел/функция/актив создает в вашей компании максимальную ценность для клиента. Конечно, можно сказать, что все этапы важны, все вносят свой вклад, без одних не будет других… Но, еще раз, за что именно платит клиент?
Основная сложность – честность заявлений и проверка достоверности с привлечением отдела маркетинга. Это совместная работа маркетологов и руководителей отделов продаж. Так же как и определение того, кто наш клиент и как мы можем его «настичь», в каком канале продаж он находится. И после того, как мы это определили, нужно подготовиться к переходу на второй уровень.