Приветствую, друзья
Связи между компонентами.
Мы все глубже и глубже погружаемся в управление, в операционное управление. И мне немного жаль, потому что я пишу эти тексты для ТОП менеджеров. Предполагается, что ТОПы должны концентрироваться на построении систем, а не на операционке. Для этого есть менеджеры среднего звена и книга для них уже написана.
Итак, связи между компонентами и качество самих компонентов.
Что за связи такие? Речь идет о распределении власти между функциями: кто кого важнее, кто кому ставит цели и кто кого должен или может контролировать, В итоге: кто кого обслуживает.
Да, сейчас принято считать, что «все функции равнозначны и только все вместе в едином порыве можем достичь победы». Бывает и так, но далеко не всегда.
Для продолжения разговора необходимо оценить, кто и как создает потребительскую ценность в компании.
Как оценить? Спросить клиентов.
Прямо в лоб не получится, но провести интервью можно и можно найти ответ на вопрос: за что нас покупают в первую очередь.
Пример
Вы консалтинговая компания и клиенты вас покупают в первую очередь за профессионализм сотрудников. Клиенты это говорят открыто, у них нет лояльности к бренду компании, они готовы работать с конкретным сотрудником, где бы он не трудился.
Консультанты – основной генератор «потребительской ценности» в компании, остальные сотрудники обслуживают их, а именно: бухгалтерия, юристы, ТОП менеджмент, клиентский сервис…
У консультантов максимальная власть и максимальный доступ к ресурсам. Именно такие отношения между функциями и стоит выстраивать.
Пример
Вы международная консалтинговая компания и клиенты покупают ваши услуги в первую очередь из-за бренда компании. Клиенты ценят надежность и методическую выверенность действий компании, предсказуемость результата.
Кто создает основную потребительскую ценность? Никто.
Кто-то это сделал много лет назад, создав бренд и методику работы процессов. «Никто» не совсем верно, тот кто поддерживает стабильность оказываемой услуги на данный момент в компании, тот и создает эту ценность. Хранитель ценности. Он не ярок и не харизматичен, он последователен и консервативен. Это может быть не представитель одной функции, а несколько человек из разных отделов.
Так вот, правильным шагом будет создание группы Хранителей, которым будут отданы полномочия и ресурсы на сохранение стабильности предоставления услуги.
Звучит странно, но именно так и сохраняются компании, пока не создастся новая ценность. Вот тогда ресурсы должны переместиться в иную сторону, а старые Хранители должны будут быть ограблены, в плане власти и ресурсов.
Следить за трансфером власти и ресурсов должны ТОПы. Это и значит «поддерживать жизнеспособность компании».
Продолжение следует…