Главная страница » Менеджмент и системное мышление. Часть 4

Менеджмент и системное мышление. Часть 4

    Продолжаем дополнять библиотеку менеджера моделями системного взгляда.

    Этот взгляд на работу менеджера принадлежит Георгию Щедровицкому, я его здесь приведу в достаточно упрощенном виде. Найти и прочесть оригинал совсем не сложно, хотя и объемно.

    Это знание дополнительное для менеджера, но весьма желательное. Вот, собственно, схема его взгляда на работу менеджера:

    Теперь пояснения:

    У каждой системы есть цель. Она для системы внешняя и дана для нее извне. Функционирование системы подчинено задачам достижения данной цели.

    Это суть существования системы и показатель ее успешности – достижение этой цели.

    Модель подходит для анализа уже существующих компаний (систем).

    Первый уровень рассмотрения:

    Процессы

    Предлагается начать с рассмотрения процессов, протекающих в организации.  Оценить их скорость, специфику, избыточность, эффективность и так далее, но в целом осознать, какие они есть на данный момент и к чему эти процессы смогут привести компанию.

    Есть несколько направлений, которые рассматривают эффективность процессов. Это отдельное направление знаний. Эти знания менеджеру знать не обязательно, в конце концов можно привлечь узких специалистов и попросить проанализировать и оценить текущее положение дел.

    Эффективность процессов анализируют:

    • Теория массового обслуживания
    • Теория ограничения систем
    • Бережливое производство и так далее

    Каждое их этих направлений рассматривает процессы и их эффективность, но рассматривает достаточно изолированно от остальной организации и от эффективности положения компании на рынке.

    Функциональное наполнение системы

    По сути это анализ, который показывает, как в рамках одного рабочего процесса распределен функционал. Ведь процесс — это последовательность шагов или этапов. Хорошо бы понять, кто за какие шаги/этапы отвечает, как локализована ответственность и кто выполняет какие функции. Особой премудрости здесь нет, нужно просто составить карту реального положения дел.

    Связь между компонентами

    А вот это интересно… Надо определить, как эти функциональные центры взаимодействуют между собой. Кто кем руководит, кто от кого зависит, как распределена власть в принятии решения, кто кого обслуживает. Здесь не так сложно провести анализ, но на этом этапе в анализ врывается культура компании. Ибо как только заговорили о власти, сразу же на первый план выходит корпоративная культура.

    Нужно нарисовать реальную картину и не впадать в грех политкорректных лозунгов: «Мы все одна команда, делающая одно дело!» Редко так бывает. Почти никогда…

    Качество компонентов/материалов/квалификации сотрудников

    Только на этом этапе можно анализировать, как сотрудники соответствуют порученному им функционалу в рамках определенного рабочего процесса. Смотрим на то, как «вписываются» сотрудники (целеустремленные системы) в более крупную систему – компанию. Ну и помимо них, нужно оценить качество других компонентов: информационных систем, оборудования и других активов.

    Такой анализ очень полезен. Он задает начальную точку рассмотрения компании, а именно процессов, в ней протекающих.

    Делать его не нужно часто, да и не всем компаниям. Поэтому данный элемент системного мышления желателен, но не обязателен, в отличие от трех предыдущих.

    Продолжение читайте в следующей части…

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.