Продолжаем дополнять библиотеку менеджера моделями системного взгляда.
Этот взгляд на работу менеджера принадлежит Георгию Щедровицкому, я его здесь приведу в достаточно упрощенном виде. Найти и прочесть оригинал совсем не сложно, хотя и объемно.
Это знание дополнительное для менеджера, но весьма желательное. Вот, собственно, схема его взгляда на работу менеджера:
Теперь пояснения:
У каждой системы есть цель. Она для системы внешняя и дана для нее извне. Функционирование системы подчинено задачам достижения данной цели.
Это суть существования системы и показатель ее успешности – достижение этой цели.
Модель подходит для анализа уже существующих компаний (систем).
Первый уровень рассмотрения:
Процессы
Предлагается начать с рассмотрения процессов, протекающих в организации. Оценить их скорость, специфику, избыточность, эффективность и так далее, но в целом осознать, какие они есть на данный момент и к чему эти процессы смогут привести компанию.
Есть несколько направлений, которые рассматривают эффективность процессов. Это отдельное направление знаний. Эти знания менеджеру знать не обязательно, в конце концов можно привлечь узких специалистов и попросить проанализировать и оценить текущее положение дел.
Эффективность процессов анализируют:
- Теория массового обслуживания
- Теория ограничения систем
- Бережливое производство и так далее
Каждое их этих направлений рассматривает процессы и их эффективность, но рассматривает достаточно изолированно от остальной организации и от эффективности положения компании на рынке.
Функциональное наполнение системы
По сути это анализ, который показывает, как в рамках одного рабочего процесса распределен функционал. Ведь процесс — это последовательность шагов или этапов. Хорошо бы понять, кто за какие шаги/этапы отвечает, как локализована ответственность и кто выполняет какие функции. Особой премудрости здесь нет, нужно просто составить карту реального положения дел.
Связь между компонентами
А вот это интересно… Надо определить, как эти функциональные центры взаимодействуют между собой. Кто кем руководит, кто от кого зависит, как распределена власть в принятии решения, кто кого обслуживает. Здесь не так сложно провести анализ, но на этом этапе в анализ врывается культура компании. Ибо как только заговорили о власти, сразу же на первый план выходит корпоративная культура.
Нужно нарисовать реальную картину и не впадать в грех политкорректных лозунгов: «Мы все одна команда, делающая одно дело!» Редко так бывает. Почти никогда…
Качество компонентов/материалов/квалификации сотрудников
Только на этом этапе можно анализировать, как сотрудники соответствуют порученному им функционалу в рамках определенного рабочего процесса. Смотрим на то, как «вписываются» сотрудники (целеустремленные системы) в более крупную систему – компанию. Ну и помимо них, нужно оценить качество других компонентов: информационных систем, оборудования и других активов.
Такой анализ очень полезен. Он задает начальную точку рассмотрения компании, а именно процессов, в ней протекающих.
Делать его не нужно часто, да и не всем компаниям. Поэтому данный элемент системного мышления желателен, но не обязателен, в отличие от трех предыдущих.
Продолжение читайте в следующей части…