Управленческие казусы

Клиентский кейс.

Небольшая компания, растущая из год в год. Растущая на порядок, по нынешним временам очень достойно.

В компании сформировалась рыночная культура. Что это такое? А вот это: «Где деньги, там и мы, победителей не судят, мы гибко и неутомимо ищем дополнительные способы заработать».

В целом компания успешна, но вдруг руководство решило «совсем чуть-чуть увеличить качество исполнения процессов».

Казалось бы, ничего сложного. Но привычная культура и не собиралась сдаваться. «Так нам бумажки заполнять или продавать?» — типичная реакция сотрудников.

Руководители рассказали всем сотрудникам, что нужно снижать риски в компании и следовать минимальным процессам (читайте, ограничениям и правилам).

Сотрудники послушали и …. все.

Что делать?
А вариантов не так много:

1. Ничего. Оставить, как есть, и наслаждаться ростом объема продаж, радуясь, что ежеминутно управлять компанией не нужно.

Да, есть риски и некоторые необъяснимые траты, но это не фатально.

2. Менять культуру на более «бюрократическую», а это произойдет только при весьма не скромных управленческих усилиях, ощутимых конфликтах и других неприятностях «переходного процесса» от одной культуры к другой.

Не просто, не быстро, не дешево.

3. Оставить культуру на месте и ввести несколько ограничений/шаблонов или дополнительных целей, которые сфокусируют людей.

Не много, не так как хочется, но в целом эффективность повысится.

Любое из этих решений даст сбалансированную целенаправленную систему. Просто на балансирование этих трех вариантов уйдет разное количество времени и управленческих ресурсов.