Менеджмент и системное мышление. Часть 6

Эта часть системного мышления желательна, но не обязательна для менеджеров среднего звена. О чем идет речь? О классе систем «Живая система». Если вкратце, то компанию вместе с внешним окружением предполагается рассматривать, как открытую адаптирующуюся систему . Любой анализ рынка с последующей адаптацией стратегии компании обычно и является таким подходом.

В «Живой системе» рассматриваются 3 потока.

Поток №1 –  Входящий. Это все, что «попадает» в компанию. По сути, входящий поток характеризует внешнюю среду, в которой работает компания и состоит из компонентов:

  • Экономические условия. Их проявление — стоимость денег, доступность капитала, экономические условия работы, рост или падение рынка.
  • Человеческий ресурс. Уровень сотрудников.
  • Запросы клиентов, как отражение нашей способности их привлекать.
  • Регулирование.
  • Поставщики. Качество поставляемых ими компонентов и сырья.
  • Технологии.
  • … и точно что-то еще.

Входящий поток — это внешние условия, к которым компании нужно адаптироваться. На компоненты входящего потока повлиять сложно, но от какой-то части этого потока можно частично защититься, фильтруя его:

  • Не все запросы обслуживать.
  • Брать меньше людей.
  • Оценить размеры входящего потока, понять причины именно такого результата и предпринять меры по его увеличению или изменению.
  • Привлечь больше новых технологий.

Входящий поток ассоциируется с потоком клиентов.

Практическая ценность такого подхода состоит в том, чтобы оценить все, что попадает в компанию. Принять часть таких входов и смирится с ними. Например, перестать переживать о качестве рабочей силы о принять тот факт, что лучше оно не будет или принять решение о «фильтрации» входов.

Поток №2 — Внутренний.

Здесь и развитие сотрудников, и обслуживание спроса, и производство добавочной стоимости, и качество управления и много чего еще.

Полный анализ 2-ого потока непростая процедура. Это объемный процесс, но его можно разбить на части и анализировать составляющие по отдельности.

Внутренний поток можно анализировать с помощью модели Щедровицкого. Модель типа «Компоненты и связи», описывалась она в предыдущей главе. По сути, предыдущий материал — это вложенная система, полностью поглощенная потоком №2.

Это взгляд на процессы, распределение власти и взаимосвязи позиций и сотрудников. Есть еще один подход – анализ процесса преобразования входа, с целью создания дополнительной ценности для клиента. Это попытка проанализировать, какие из наших операций создают ценность для клиента за которую он готов платить и во сколько это нам обходится.

Это не все возможные взгляды на поток №2, но одни из самых популярных.

Внимательный читатель вообще мог заметить, что каждый следующий класс систем является «внешним», более общим взглядом по отношении к предыдущему классу.

Поток №3 — Исходящий.

Это что и в каком виде мы предлагаем внешней среде. С какой периодичностью, с какой финальной потребительской ценностью и каким потребителям. Как быстро и удобно. Логическим продолжением потока №3 является анализ покупателей, как реципиентов нашего потока.

Плюсом анализа исходящего потока является то, что, глядя на него, как на рыночное предложение, можно очистить взгляд от внутренней «кухни» нашей компании. Исходящий поток — это не только рыночное предложение, но и налоги, люди, информация, и даже загрязнение окружающей среды.

Пожалуй, и все…

Насколько часто нужно использовать такой взгляд на компанию? При каждой оценке потоков и при каждом их ремоделировании.

Подобные задачи случаются не так часто и не у всех менеджеров.